Betydningen av svake og sterke bånd i sosiale nettverk



❤️ Click here: Strukturelle forhold betydning

Med fire svaralternativ: Nei, Ja, på normert tid, ja, på over normert tid og ja, på under normert tid. Paper presented at the Annual Meeting of the American Sociological Association ASA. Personer med høy mestringsforventning setter seg høyere mål og viser også større evne til selvregulering. Montgomery 1992 antar at hypotesen om styrke av svake bånd betyr at informasjon om ledige stillinger for det første forekommer hyppigere gjennom svake enn sterke bånd, og for det andre at informasjon om ledige stillinger gjennom svake bånd har bedre fordeling mht.


Vi har også valgt å slå sammen de to kategoriene fullført på normert tid og fullført på ekstra tid. Før eller siden kommer man til et punkt hvor det er slutt. Ved rekruttering av nye medarbeidere bør også ansettelseskriteriene reflektere den nye organisasjonskulturen slik at de nye er innstilt på å jobbe etter prinsippene for den nye organisasjonsformen.


Betydningen av svake og sterke bånd i sosiale nettverk - Rokkansenteret har hatt ansvaret for utviklingen av spørreskjema og gjennomføring av undersøkelsen Helgøy, Herfindal og Sveri, 2006.


NorsK INSTITUTT FOR KREATIVITET NIK Drivkrefter kan defineres til å være forhold som skaper en opplevelse blant noen mennesker i en organisasjon om at organisasjonen ikke fungerer godt nok, eller at den kunne ha fungert bedre Jacobsen, 2004: 45. Drivkrefter manifesteres gjennom mennesker som ønsker endring, som er begeistret for endringsideen og som iverksetter tiltak for å oppnå endring. Forhold som skaper drivkrefter og et endringspress kan finnes både i og utenfor organisasjonen. Ytre forhold kan være endringer i markedet, etterspørsel, konkurranse, offentlig regulering, teknologi, arbeidsmarked, kunnskapsutvikling viten om hva som er mulig og samfunnets etiske normer. Indre forhold kan være omfattende interne konflikter, dårlige arbeidsforhold, manglende motivasjon og engasjement hos ansatte, lav moral, lav effektivitet, lav kvalitet og produktivitet, dårlig ledelse og styring, dårlig kompetanse- og ressursutnyttelse. Det kan ofte være et uklart skille mellom de eksterne og interne forholdene som skaper drivkrefter. De eksterne og interne forhold må fortolkes og mulige konsekvenser for organisasjonen må konstrueres. Det må ut fra dette igjen lages endringsideer. Dette vil i stor grad være preget av subjektivitet og skjønn. Derfor vil det også være ulike oppfatninger av hvor sterkt endringspresset faktisk er, om det er behov for endring og eventuelt på hvilken måte. Men det er altså ikke bare kriser som kan skape drivkrefter. Et sterkt ønske eller visjon kan også være en viktig drivkraft. Det kan være virksomheter som drives bra og ikke føler seg truet eller presset til å endre seg, men som allikevel ønsker å utvikle og forbedre seg og som har ambisjoner utover dagens situasjon. Ytre forhold Endringer i markedet, etterspørsel, konkurranse, offentlig regulering, teknologi, arbeidsmarked, kunnskapsutvikling viten om hva som er mulig og samfunnets etiske normer. Indre forhold Strukturelt: Lav effektivitet og produktivitet, dårlig kvalitet, dårlig ledelse og styringssystemer, dårlig kompetanse- og ressursutnyttelse mv. Human Resource: Dårlig arbeidsmiljø, mistrivsel, manglende motivasjon og lavt engasjement hos ansatte mv. Politisk: Dysfunksjonelle konflikter og maktkamper, skjulte agendaer mv. Endringsideer kan være knyttet til å endre ledelsesform, arbeidsprosesser, systemer, rutiner, ansvarsområder, beslutningsmyndighet og relasjoner. Endringsideer kan være knyttet til å legge bedre til rette for arbeidsoppgaver som kan oppleves som mer interessante, utfordrende, lærerike og meningsfulle og en arbeidssituasjon med større frihet og ansvar autonomi. Politiske drivkrefter oppstår hvis det i organisasjonen er makt- og interessekamper som har utviklet seg til konflikter og uenigheter som er dysfunksjonelle. Drivkrefter kan også oppstå hvis det finnes andre og bedre måter å fordele makt, innflytelse og påvirkningsmuligheter på som kan gi store gevinster. Endringsideer kan være knyttet til å endre maktforholdene ved å gjøre endringer i formelle strukturer som gir opphav til makt og innflytelse, ved å delegere og omfordele beslutningsmyndighet, og ved å endre beslutningsprosessene, for eksempel gjøre disse mer demokratiske og involverende. Endringsideer kan være knyttet til å endre kulturen i organisasjonen, for eksempel ved å lære nye måter å tenke og forstå organisasjon og ledelse på paradigmeskifte eller nye måter å tolke og forstå omgivelsene på. Motstand kan oppstå mot endringsideer i alle de fire perspektivene nevnt over. Motkrefter kan defineres til å være mennesker som ikke ønsker endring, som ønsker å opprettholde status quo, og som iverksetter tiltak for å hindre at endring faktisk finner sted Jacobsen, 2004: 215. For eksempel vil en radikal endring som innebærer endring av virkelighetsoppfatning kulturendring være tidkrevende og vanskelig, og således uttrykk for motkrefter. Slike typer motkrefter er det også viktig å ta hensyn til. Motkreftene eller motstanden kan komme til uttrykk på forskjellige måter. Motstanden synes også å gå gjennom forskjellige faser, fra passiv til aggressiv motstand, og hvor motstanden gradvis blir sterkere og mer åpenlys. Figur Faser i motstand mot endring basert på Jacobsen, 2004 Årsakene til motstand er mangfoldige og komplekse. Uenighet om hvordan virkeligheten faktisk er og hvilke løsninger som er de beste. Se endring som en trussel og noe en vil tape på mens andre vil vinne. Usikkerhet og stress knyttet til ny ukjent situasjon. Miste noe en har investert mye følelser i. Personlig mestring i forhold til læring av nye måter å arbeide på, nye oppgaver og nye relasjoner. Økt arbeidspress i en periode. Læring og avlæring kan være tungt og smertefullt. Krav om etterutdanning vil kunne kreve ekstra innsats. Uformelle kontrakter som er utviklet gjennom stadig interaksjon mellom kolleger, og som forteller hvordan samhandlingen skal være. Dette må etableres på nytt og er tidkrevende. Hvem som bestemmer og tar beslutninger endres og kan for noen føre til redusert innflytelse. Motstanden og årsakene til motstanden vil kunne være forskjellige for ledere og andre ansatte. Det er også naturlig i og med at arbeidssituasjonen er forskjellig og derfor vil kunne påvirkes og endres på forskjellige måter. I den tidligere nevnte undersøkelsen av de 411 bedriftene som delte sine erfaringer med endringer beste praksis ble det utarbeidet en toppfemliste på årsaker til motstand blant ansatte og en tilsvarende for ledere. Det viste seg at disse var forskjellige se www. Om ikke ledelsen greier å gi gode og overbevisende svar på disse og lignende spørsmål, vil det kunne få uheldige konsekvenser for endringsprosessen. I den kritiske innledende fasen av en planlagt endringsprosess vil svarene som gis være helt avgjørende for hvilke drivkrefter og motkrefter som oppstår. I følge arbeidsmiljøloven skal også arbeidsgiver sørge for å gi ansatte den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig i endringsprosesser. Graden av motstand er avgjørende for om endringen lykkes. Endringer av kultur vil ofte innebære sterkere motstand enn strukturendringer. Kulturendring endrer ikke bare måter å gjøre ting på, men det rokker ved en grunnleggende oppfatning av hvordan verden ser ut og hva som er bra, fornuftig og riktig. Desto mer omfattende og radikal endringen blir, desto sterkere motstand må man regne med. Virkelig kraftig blir motstanden når det dannes allianser, og ikke minst nettverk av allianser mellom grupper innad i organisasjonen. Men det tar tid å etablere nye allianser og motstand. Ha realistisk framdrift og tempo ikke forsøke å endre kulturen på kort tid , og kunne innføre nye tiltak til rett tid verken for tidlig eller sent! For høyt eller lavt tempo kan skape stor motstand. Motkrefter er ikke nødvendigvis bare negativt for en planlagt endringsprosess. Motstandere kan bidra til å sette fokus på områder og oppgaver som ikke er ivaretatt godt nok, og dermed bidra til en bedre drøfting av løsninger og til et bedre resultat. Modell for planlagt endring En tidlig modell for endring ble utviklet av Kurt Lewin. Modellen er fremdeles mye sitert og brukt i litteraturen om organisasjonsendring. Den beskriver en organisasjonsendring i tre faser. Selv om den kan synes enkel, er den like fullt en meget fruktbar modell for å forstå og planlegge organisasjonsendringer. Det er i denne fasen at det oppleves et behov for endring. Det lages endringsideer og det utarbeides en eller flere løsninger som det velges mellom. Når valg av løsning er foretatt lages en plan for implementering. Samtidig oppstår motkrefter som må overvinnes om endringen skal lykkes. Hvordan denne første fasen blir gjennomført har stor betydning, og regnes for å være kritisk, for om endringsprosessen vil lykkes eller mislykkes. Figur Lewins trefasemodell for endring. En kritisk del i denne fasen er avlæring av det gamle og læring av nye måter å tenke og handle på. Derfor er kompetanseutvikling og opplæring helt sentralt for å lykkes med en omfattende endring som krever helt nye atferdsmønstre. Sentralt for å opprettholde det nye er at ønsket atferd får positive konsekvenser eller blir belønnet, og tilsvarende at uønsket atferd får negative konsekvenser eller en form for sanksjoner gjelder spesielt personer som boikotter eller saboterer prosessen. Når organisasjonen befinner seg mellom utgangspunktet og den ønskede situasjonen, befinner den seg i et kraftfelt hvor det virker drivkrefter og motkrefter. Dette mellomstadiet kan også betegnes som en liminaltilstand eller overgangstilstand Hennestad, 2002 : Det gamle har ikke sluppet taket og det nye har ikke satt seg, og organisasjonen er verken det ene eller andre. Flere scenarier i denne mellomtilstanden er mulig, alt fra å lykkes til at endringsforsøket slås tilbake og det gamle består i en eller annen form. Endringsledelsens utfordring er derfor å håndtere disse kreftene for å skape og forsterke en netto endringskraft som beveger organisasjonen mot ønsket framtid og hvor det nye slår rot og nye atferdsmønster blir innarbeidet og stabilisert, og en ny virkelighet oppstår. En annen enkel og god modell en variant av Lewins modell for planlagt endring er vist i figuren under. Modellen viser at endringen går gjennom fire faser, hvor de to første tilsvarer første fase i Lewins modell. Figur En modell for planlagt endring basert på Jacobsen 2004: 20 Råd for en vellykket endringsprosess Kotter har som nevnt innledningsvis funnet og beskrevet åtte hovedgrunner til at endringsprosesser ofte mislykkes Kotter, 1995. Ut fra dette har han laget en modell i åtte stadier han gir åtte råd som beskriver hva som er viktig for å skape vellykkede endringer i organisasjoner Kotter, 1996. Modellen kan også tilpasses Lewins trestegsmodell, hvor de fire første stadiene i hovedsak er i Unfreezefasen, de to neste i Movefasen og de to siste i Refreezefasen. De åtte stadiene beskriver en prosess som går over tid. Det er ikke nødvendigvis slik at stadiene trenger å følge hverandre lineært. De vil kunne overlappe hverandre, og det kan være nødvendig å hoppe tilbake til tidligere stadier underveis i prosessen. Nedenfor er en gjennomgang av de åtte stadiene og rådene for å skape en vellykket endringsprosess. Spesielt er det viktig blant nøkkelpersoner jf. Det å involvere hele organisasjonen, eller representanter for alle deler av denne, og be om innspill er sentralt for å skape oppslutning og eierforhold til prosessen. Hensikten er å skape motivasjon og en drivkraft for endring, samt redusere motkrefter. En av de største feilene mange gjør, er at de ikke greier å skape forståelse av krise. Dette er helt nødvendig for å redusere motstand og skape oppslutning om endringsideen. Prosessen må være forankret hos personer og grupper med overordnet beslutningsmyndighet. Svært mange endringer mislykkes fordi det ikke er mobilisert sterk nok allianse bak endringen. Det kan være å endre strukturer, rutiner og systemer som støtter opp om det gamle. Det kan også være å omplassere eller fjerne personer som er sterke motstandere. Ledelsen må vise vilje til å endre slike forhold for å ikke miste troverdighet. Det er også svært viktig å ha en godt administrert prosess for å hjelpe ansatte til å endre sine holdninger og handlinger. Dette kan bidra til å holde motivasjonen oppe stimulere drivkrefter. For å holde endringspresset oppe, er det også viktig å knytte konsekvenser opp til atferd, dvs. Det nye er skjørt og det kan komme tilbakefall. Derfor er det viktig å ikke ta seieren på forskudd. Da risikerer man å ta bort noe av endringspresset, og motkrefter og gamle tradisjoner og væremåter kan ta overhånd. I stedet bør man rette oppmerksomheten på det som gjenstår av endringen for å opprettholde og styrke drivkreftene og for å holde endringsmomentet oppe. Det er viktig at nye ledere identifiserer seg med den nye måten å gjøre ting på. Ved rekruttering av nye medarbeidere bør også ansettelseskriteriene reflektere den nye organisasjonskulturen slik at de nye er innstilt på å jobbe etter prinsippene for den nye organisasjonsformen. Flere gode råd Nedenfor gis noen flere gode råd. Slike råd kan være nyttige sjekklister når vi skal planlegge endringsprosesser og underveis når vi evaluerer implementeringen. Vi kan på forhånd ikke være helt sikre på hvor godt resultatet av en OU-prosess blir. Selv om vi synes å gjøre alt riktig etter læreboka, er det ingen garanti for å lykkes. Men vi kan øke sannsynligheten for at den blir vellykket ved å være klar over og ta hensyn til en del forhold. Berg gir noen gode råd som, hvis de følges, normalt vil øke sannsynligheten for et vellykket resultat basert på Berg 1995: 245 : 1 Medarbeiderne må ha et eierforhold til prosessen Dette er kanskje den viktigste betingelse for å lykkes med en OU-prosess. Medarbeiderne må selv føle at de er involvert i prosessen og at de har et medansvar. Involvering vil også kunne forsterke drivkreftene og redusere motkreftene. Selv om medarbeidere involveres kan beslutningsmyndigheten ligge hos ledelsen. Det er også viktig at medarbeiderne får tilstrekkelig informasjon om hva som skjer jf også krav i Aml. Dette kan styrke troen på endringsprosessen og bidra til å holde endringsmomentet oppe. Det overordnede ansvaret for at endringsprosessen lykkes ligger hos toppledelsen. Gjennom å kartlegge interne og eksterne forhold, kan vi identifisere styrker og svakheter ved organisasjonen, og hvilke muligheter og trusler som finnes. På bakgrunn av dette vil vi kunne få en god forståelse av at endring er nødvendig og derfor ønskelig. De må være realistiske og mulige å nå. Målene må derfor relateres til situasjonen som er kartlagt i den strategiske analysen. Ved å gjennomføre en god strategisk prosess vil man kunne forankre endringsprosessen i virksomhetens visjon, formål, verdier og mål, og samtidig ha koblet den til situasjonen organisasjonen befinner seg i. En god strategiprosess kan derfor være et virkemiddel for å skape god forankring av endringsprosessen og skape en utbredt forståelse av at endring er nødvendig. Involverende prosesser er også viktig. Endringsprosessen må også prioriteres så høyt at ikke de daglige og presserende oppgavene stadig blir prioritert fremfor å arbeide med endringsprosessen. Det må settes av tilstrekkelig ressurser for å kunne arbeide med prosessen på en god nok måte, ellers er sannsynligheten for å lykkes liten. Blant annet stille spørsmål som: Hva fungerer bra eller mindre bra? Er vi på riktig vei? Bør vi gjøre ting annerledes? Resultatet av evalueringen kan være å justere gjennomføringen, planene eller målene. Evalueringen kan også dokumentere og synliggjøre positive effekter av endringsprosessen så langt. Det kan være motiverende og skape større entusiasme i den videre prosess. Drift og utvikling side om side Til slutt: Alle, i hvert fall konkurranseutsatte, virksomheter må ivareta to grunnleggende prosesser for å være levedyktige over tid: drift og utvikling. Samtidig med produksjon av varer og tjenester må organisasjonen forberede morgendagen og utvikle både organisasjon og leveranser. Før eller siden kommer man til et punkt hvor det er slutt. Har man ikke maktet å fornye seg eller sine leveranser er det over og ut. Derfor vil det alltid være en fordel å være i forkant og kunne foreta godt planlagte og kontrollerte endringsprosesser. Alternativet er å måtte handle når krisen er et faktum. Det kan ofte koste dyrt og løsningene kan være preget av å være nødløsninger og ikke optimale for virksomheten. I verste fall kan det være for sent. Den store utfordringen er imidlertid, og kanskje noe paradoksalt, å få gehør for at endring er nødvendig også i gode tider. Hvorfor skal vi endre oss når alt går så bra? Å gi et overbevisende svar på dette spørsmålet kan være en nøtt å knekke for mennesker som skjønner at endring og utvikling må foregå kontinuerlig også i gode tider. Det er altså her planlagte endringsprosesser starter, en erkjennelse av at endring er nødvendig. Artikkelen er publisert på Kilder Beer, M 1987 , Revitalizing Organizations: Change Process and Emergent Models, Academy of Management Executive, Vol.


J. Krishnamurti - Brockwood Park 1983 - Conversation 2 with D. Bohm - Is there evolution of...
Figur En modell for planlagt endring basert på Strukturelle forhold betydning 2004: 20 Råd for en vellykket endringsprosess Kotter har som nevnt innledningsvis funnet og beskrevet åtte hovedgrunner til at endringsprosesser ofte mislykkes Kotter, 1995. Sosiale nettverk er en betegnelse på et mønster av relasjoner som finnes mellom elements. Alle former for segmentering av sosiale nettverk fører til stabilitet i relasjoner og kognisjon. Hvorfor skal vi endre oss når alt går så bra. Virkelig kraftig blir motstanden når det dannes allianser, og ikke minst nettverk av allianser mellom grupper innad i organisasjonen. Økt arbeidspress i en periode. Fysiske file har betydning for pædagogisk kvalitet Tilrettelæggelsen af de fysiske rammer kan bruges aktivt til at strukturere praksis og børns aktiviteter. Der findes forskellige institutionalistiske retninger inden for økonomisk, politologisk og sociologisk teori. Selv om medarbeidere involveres kan beslutningsmyndigheten ligge hos ledelsen. Økonomisk atferd blir ut fra økonomisk teori beskrevet som en rasjonell beslutningsprosess med visse begrensningerhvor det tas hensyn til økonomiske mål for å optimalisere tilpasningen.